O Engagement e os Millennials

João Feijoo - 31/07/2018

João Paulo Feijoo

Team Engagement Coach

 

Os Millennials ou Geração Y – a geração nascida entre 1980 e 1995, de acordo com o cânone – têm fama de ser instáveis e irrequietos, com uma tendência para saltitar constantemente de um emprego para o outro. Perante tais caraterísticas, a abordagem convencional seria tentar fixá-los e retê-los, retardando ao máximo a sua saída. O verdadeiro desafio, porém, não é esse, mas sim o de os comprometer ao máximo com as empresas onde trabalham para que, qualquer que seja a duração da sua passagem por elas, possam desenvolver plenamente as suas capacidades e criar muito mais valor do que aquele que destroem com a sua saída.

 

 

Salvaguardando todas as precauções com que este conceito de “gerações” deve ser usado[1], parece haver algum fundo de verdade naquela reputação. Um estudo da Gallup[2] revela que nos Estados Unidos os Millennials são, efetivamente, a geração menos fidelizada ao seu empregador: 6 em cada 10 Millennials declaram-se disponíveis para outras oportunidades de trabalho, somente metade planeia ainda estar na mesma empresa dentro de um ano, e também 1 em cada 2 ponderaria mudar de emprego por um aumento de 20% ou menos.

São também a geração menos comprometida: o mesmo estudo mostra que, de acordo com os três níveis de employee engagement usados pela Gallup, apenas 29% estão “ativamente comprometidos” enquanto 16% estão “ativamente descomprometidos” e 55% “não comprometidos”.

Estes resultados são compatíveis com outros estudos, em que os Millennials surgem como indivíduos com fraca ligação emocial a marcas ou instituições.

Figura 1– Graus de engagement nas gerações da força de trabalho dos EUA

Observando a Figura 1 mostra, vemos que os Millennials são também a geração com a menor percentagem de “ativamente descomprometidos”, e que o que marca a diferença entre gerações é o número crescente de “não comprometidos” da geração mais velha para a mais nova. Uma leitura possível é que os Millennials ainda não tiveram tempo para se comprometer ou descomprometer mais ativamente, e que o futuro dos 55% indiferentes depende daquilo que as empresas fizerem. Se não fizerem nada, ou atuarem contra os seus valores e expectativas geracionais, os resultados poderão ser desastrosos.

O referido estudo da Gallup não apura números para Portugal ou sequer para a União Europeia, mas parece razoavelmente seguro inferir que eles devem ser bem piores, tanto em termos absolutos como relativos. Em termos absolutos, desde logo, porque em Portugal a percentagem de trabalhadores ativamente comprometidos, no conjunto das gerações, é de 17%, ou seja cerca de metade da dos EUA; e em termos relativos, porque é inevitável que a precariedade que assola predominantemente a geração mais nova contribua para degradar ainda mais aquelas proporções.

Aumentar o seu engagement parece ser lutar contra a maré. Mas como veremos, não é impossível. Para o conseguir, é preciso ter em conta outros atributos habitualmente associados a esta geração.

Os Millennials preferem trabalhar para uma organização cuja missão esteja alinhada com os seus próprios valores, pois o trabalho precisa de ter um sentido transcendente. O trabalho tem de ser também uma oportunidade de constante aprendizagem e de desenvolvimento, com desafios renovados que impliquem correr alguns riscos. Mas esses desafios e esses riscos são uma fonte de insegurança, que os leva a esperar apoio e orientação frequente por parte dos chefes – que veem sobretudo como coaches apostados no seu crescimento – embora muitas vezes se acanhem em pedir esse feedforward [3]. Valorizam os ambientes de trabalho diversos, tolerantes e inclusivos, onde a comunicação flui livre e espontaneamente e onde as ideias “fora da caixa” são apreciadas. Mas também são ambiciosos e extremamente competitivos, e gostam de ser chamados a prestar contas.

Imaginemos agora uma empresa em que o Millenniale o seu chefe conversam regularmente sobre o desempenho do primeiro e em que, nessas conversas, discutem que comportamentos concretos o jovem colaborador se dispõe a adotar na sua atividade para viver os valores da empresa. Não será essa uma forma de demonstrar e reforçar a identidade de propósito e o alinhamento dos valores?

Imaginemos também que todas as semanas a empresa pede aos seus colaboradores que proponham uma iniciativa de melhoria que eles próprios terão de concretizar, e da qual terão de prestar contas perante os seus pares. Melhor: que essa iniciativa seja dirigida de preferência à resolução de problemas nos níveis mais profundos da cultura, das atitudes e das relações interpessoais em vez de apenas em meras questões operativas. Não estaremos dessa forma a estimular a criatividade, a tomada de risco, a assunção de responsabilidades que os Millennials tanto apreciam? E, por outro lado, a enfatizar uma vez mais a importância dos valores e dos relacionamentos?

E se as essas iniciativas de melhoria juntarmos outras em que cada colaborador aceita o encargo de partilhar um conhecimento ou ensinar aos seus pares algo que ele considere útil e relevante para os colegas e para a empresa? Certamente que estaremos a criar uma dinâmica de desenvolvimento recíproco com um enorme potencial de crescimento e de valorização para todos os envolvidos.

Mas sejamos mais ambiciosos. Combinemos estas atividades em encontros regulares onde, além delas, cada colaborador tem também a oportunidade de tomar conhecimento dos pontos fortes que os seus colegas veem nele, e de um aperfeiçoamento adicional que ainda pode conseguir; e de, uma vez recebido este feedforward, é convidado a escolher uma prioridade de aperfeiçoamento e a nomear um ou dois mentores para o ajudar nessa progressão. Em complemento e reforço das orientações que discute assiduamente com o seu chefe, terá o benefício da opinião dos seus colegas sobre como melhorar ainda mais os seus pontos fortes. E se escolher mentores de outras gerações que não a sua, estará a beneficiar de experiências e de perspetivas diferentes das suas e, como tal, enriquecedoras!

Poderíamos ir ainda mais longe, acrescentando iniciativas dirigidas por exemplo aos stakeholders– clientes, fornecedores, parceiros… – para ir ao encontro dos ideais de colaboração e de partilha de benefícios da Geração Y. Ou mais especialmente no domínio da responsabilidade social, com projetos a favor da comunidade local para densificar o propósito da organização. Mas o objetivo foi cumprido: todas estas iniciativas correspondem às chaves do employee engagement(Figura 2); se a empresa quiser verdadeiramente comprometer os seus Millennials, são coisas como estas que tem de fazer.

 

Figura 2– Fatores do Engagement

E se as fizer, não estará apenas a reforçar o engagementdos Millennials, mas o de todos os colaboradores, independentemente da geração a que pertencem. Olhando para os driversenunciados na Figura 2, alguém tem dúvidas de que eles se aplicam a todas as gerações? Se as envolvermos todas na sua realização, estaremos a criar uma dinâmica de diálogo e de entreajuda que todos irão valorizar, e de que todos sairão enriquecidos. Recordemos o exemplo acima referido do Millennial que pode escolher mentores mais velhos para beneficiar da sua experiência e de uma perspetiva mais ampla; porque é que não há de suceder também o inverso, com um Baby Boomera escolher um Millennial como mentor para o ajudar a ser menos conservador em relação aos riscos, explorar novas tecnologias, ou desenvolver a sua agilidade?

Chegados aqui, temos boas notícias: iniciativas como as que mencionámos – as chaves do engagement– estão agrupadas no Programa Engage & Grow, que ao longo de 12 semanas, em sessões de cerca de uma hora para grupos de até 12 participantes (de todas as gerações!), dirige a sua aplicação de forma estruturada e customizada para cada empresa. O Programa Engage & Grow não é uma ação de formação convencional, mas sim um programa baseado em métodos de facilitação e de coaching cujo principal contributo é o lançamento, a animação e o controlo da entrega das diferentes iniciativas empreendidas pelos participantes e integradas na sua agenda semanal, de forma a criar hábitos que perdurem para além do final do programa.

O  Programa Engage & Grow é uma marca internacional presente num grande número de países pelo qual já passaram vários milhares de participantes, com uma taxa de sucesso (crescimento do employee engagementmedido no início e no final do programa) superior a 250%.

Para saber mais, visite-nos em http://engageandgrow.pt/.

 

[1] Nota do autor: muito daquilo que se julga saber sobre as diferenças entre as gerações em contexto profissional é imperfeito, incompleto e de valor frequentemente duvidoso. Trata-se na maioria dos casos de investigação recente sobre um assunto que com toda a probabilidade só pode ser corretamente estudado em prazos mais longos; com fundamentação empírica quase sempre baseada na sociedade norte-americana, e chegando a conclusões não raro diferentes ou mesmo contraditórias; e que não tem em conta as diferenças na cultura e nas “referências epocais” (os acontecimentos marcantes vividos por cada geração na sua juventude) de outros países, o que limita gravemente a sua aplicabilidade. Pior que tudo, fomenta a criação de estereótipos que ocultam o facto de existirem muitas vezes maiores semelhanças entre um Millenniale um Baby Boomertomados individualmente do que entre quaisquer dois membros de cada uma destas gerações. Devemos pois usar com grande precaução a noção de “gerações” como instrumentos de análise e de decisão em matéria de gestão das pessoas, e de ter sempre presente que é o conhecimento das pessoas concretas em situações concretas que deve sempre prevalecer.

 

[2] How Millennials Want to Work and Live, https://www.gallup.com/workplace/238073/millennials-work-live.aspx

 

[3] Feedforwardé uma expressão cunhada por Marshall Goldsmith para reforçar a ideia de que a verdadeira utilidade do feedbackestá na sua focalização nas melhorias a alcançar no futuro, e não nos erros cometidos no passado.

João Feijoo

João Feijoo

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