Business Coach em Portugal: o que é e o que faz?

Todos os atletas de alta competição com resultados têm algumas coisas em comum. Um treinador, ou vários; um sonho ainda por alcançar; objetivos bem delineados ao longo da época; um plano de ação, constituído por múltiplas táticas e estratégias com o objetivo de melhorar o seu desempenho; sistemas e tecnologias para testar e medir o seu empenho e desempenho ao longo do tempo; e uma vontade enorme para treinar todos os dias, sendo que o descanso é, também, um treino importante. Parece óbvio, todos reconhecemos isso.

O sucesso deixa pistas, é um facto. Então, por que razão há tantas insolvências no mundo empresarial? Por que motivo há tantas empresas a não conseguir vingar no mundo dos negócios?

Ao longo de mais de 12 anos a acompanhar empresários, CEOs e equipas de gestão intermédia, assim como vários anos a orientar business coaches da ActionCOACH em Portugal e no mundo, fui observando e anotando alguns desses motivos e razões pelos quais há uma grande taxa de insolvências.

Tal como o sucesso deixa pistas, o insucesso também as deixa. Basta não cometer esses erros, e aprender com quem já os cometeu, para ter um futuro interessante pela frente.

Índice:

1. O papel do business coach
2. “Ter um negócio rentável, sem a sua presença constante”
3. O acompanhamento certo para o seu plano de ação
4. Sete hábitos para construir um plano de negócios eficaz
5. Os 6 Passos para construir uma empresa sustentável

O que tem um atleta de alta competição em comum com um empresário? No que toca a sucesso, as respostas mais óbvias são: ambição, disciplina, conhecimento, vontade, talento, mentores ou treinadores, objetivos, um plano de treino, entre outras. 

É uma analogia interessante. Podemos até comparar equipas desportivas de sucesso com empresas de sucesso. O sucesso em si deixa pistas. O insucesso também as deixa. 

O papel do business coach

Em 2010 escolhi a profissão de business coach na ActionCOACH: um treinador de empresários, CEOs e gestores de empresas, pois entendia que o papel de business coach não era ainda um papel consensual dentro do mundo empresarial; como já era o papel de contabilista, advogado ou outros prestadores de serviço na área de software e tecnologia. Por isso, vale a pena aprofundar o papel de business coaching nas empresas. 

Em primeiro lugar, um coaching de negócio é alguém que observa os comportamentos do seu cliente, alguém que reflete para o seu cliente essas observações.

Comportamento gera comportamento, logo, se há sintomas de problemas ou dores na organização há que apurar se estes são o reflexo de algo que o dono ou gestor tenham feito. Faz sentido? 

Para muitos dos nossos clientes em Portugal e no mundo esta reflexão faz bastante sentido. Tal como faz sentido o treinador de um jogador de golfe observar o swing, pois o próprio jogador não o consegue observar da mesma forma.

O jogador consegue, sim, ver a pancada e para onde vai a bola, no entanto, no momento, não consegue ver se o seu swing foi executado de forma correta.

Lembro-me de uma situação específica de um cliente. Era um cliente na área da restauração e, em conjunto, decidimos que seria uma mais-valia eu observar o cliente numa reunião de equipa. 

Assim fizemos – observei, sem o interromper e, posteriormente, constatei que estava a interromper os colaboradores cada vez que queriam partilhar ou sugerir algo. Entrava na defensiva, tinha um comportamento de alguém inseguro e com crenças limitadoras sobre a sua própria equipa. 

No final da reunião, depois da equipa sair, confrontei o cliente com as minhas observações. Ele não tinha consciência do seu comportamento nem ideia de quantas vezes tinha interrompido as intervenções da sua equipa. 

Em conjunto, adaptámos a estrutura da reunião e, desde então, nunca mais interrompeu a intervenção dos membros da sua equipa, passando a ouvir sempre até ao fim e a agradecer o input do colaborador.

Não só o próprio cliente tem agora uma autoestima mais elevada, este sentimento é partilhado por toda a equipa. Escusado será dizer que os resultados da empresa melhoraram de forma notável.

Em segundo lugar, um business coach é alguém especializado no crescimento sustentado dos resultados dos seus clientes. Somos generalistas de gestão, estrategas e analistas de indicadores, sempre de uma forma isenta e objetiva. Olhamos para o futuro e orientamos a construção de um plano de atividades que influencia os resultados de uma forma positiva. 

“Ter um negócio rentável, sem a sua presença constante”

Frequentemente, utilizamos a seguinte definição de uma empresa de sucesso e sustentável no tempo: “Um negócio comercialmente rentável, de receita previsível, que funciona, sem a presença a 100% do empresário”.

A ActionCOACH foi fundada em 1993 por Brad Sugars, de origem australiana e formação base na área de contabilidade e gestão. Enquanto trabalhava na sua área de formação, constatava que muitas empresas iam à falência nos primeiros cinco anos da sua atividade. Estamos a falar da maior fatia do mundo empresarial: as micro, pequenas e médias empresas. 

Atualmente, a ActionCOACH está presente em mais de 80 países com um forte, e claro, propósito: “Um business coach em cada empresa.” Até hoje, temos constantemente contribuído para a diminuição da taxa de insolvências, contribuindo diretamente para o sucesso empresarial.

Lembro-me de uma história que exemplifica o nosso papel na vida dos empresários. Durante uma reunião com um cliente, uma empresa familiar na área dos serviços com mais de 30 anos de experiência, em que estava presente o contabilista, os donos, a filha e o genro e eu, como business coach, estávamos a analisar os resultados da empresa do ano anterior com o contabilista. Os resultados eram positivos, mas não os pretendidos. 

Quando perguntei o que projetavam para o novo ano, o contabilista respondeu: “Analisando a tendência dos anos anteriores, acredito que seja possível manter tendência e obter um crescimento na faturação na ordem dos 12-15%.” 

Depois, perguntei aos donos se essa projeção seria o suficiente para fazer face às suas obrigações financeiras e concretizar objetivos pessoais. Responderam-me que não, de cabisbaixo e sem grande ânimo. Perguntei: “Se esse crescimento não é suficiente, qual será?” A resposta teimou em chegar, nunca ninguém lhes tinha feito a pergunta dessa forma.  

Após fazerem algumas contas, responderam, com pouca confiança de que seria possível: “A faturação tem de crescer pelo menos 61%!” E eu perguntei: “Na verdade, quanto terá que ser o resultado operacional?” Isso, sim, é um indicador importante para saber se conseguimos fazer face às nossas obrigações financeiras, assim como concretizar alguns dos nossos objetivos pessoais. 

Após analisarem os documentos que o contabilista tinha trazido e fazerem mais algumas contas, responderam: “O resultado operacional tem de crescer, pelo menos, 285%!”. Ao notar, novamente, alguma descrença das suas partes, perguntei: “Agora que já sabemos o que queremos, a ambição mais imediata, temos de construir um plano de ação com táticas e estratégias para poder chegar ao resultado pretendido.” 

Todas as pessoas na sala questionaram como tal se concretizava e, por isso, nessa tarde, em conjunto, analisámos formas de aumentar a receita e reduzir a despesa total – as duas estratégias que visam aumentar o resultado operacional de negócio.

Para aumentar a receita, analisámos as formas de conquistar mais clientes, assim como estratégias para aumentar a sua fidelização, aumentando o número de vezes que compram e a venda média de cada compra. 

Do lado da despesa, analisámos formas de aumentar a produtividade da equipa, de forma a servir mais clientes com a mesma equipa, assim como estratégias para aumentar a margem bruta, ou seja, reduzir o custo variável de cada venda. 

No final, quando fizemos um resumo da reunião de trabalho, já todos acreditavam que o caminho para os resultados pretendidos era possível.

Já não me recordo ao certo quantas táticas e estratégias estavam incluídas no plano de ação, no entanto, após seis meses, todos os objetivos estabelecidos tinham sido ultrapassados. 

Testar e medir determinados indicadores de empenho e desempenho é a base da gestão. Ao redor da mesa não estavam gestores, mas técnicos profissionais no serviço que prestavam e pessoas com espírito empreendedor. Faltava-lhes apenas a competência de gestão. 

Grande parte dos empresários e donos de empresas, tanto em Portugal como no mundo, são pessoas que dominam a técnica e tiveram coragem de se lançarem na vida empresarial. São dentistas, mecânicos, floristas, cabeleireiros, cozinheiros, entre outros que começam sozinhos ou com uma pequena estrutura. 

Há que combinar a competência de gestão à competência técnica, e embora seja simples, não é fácil. Por esse motivo, a grande maioria dos empresários não combina essas competências. Há que planear as ações necessárias para obter determinados resultados. Há que determinar o caminho, passo a passo, para o sucesso.

O acompanhamento certo para o seu plano de ação

Por fim, um business coach é alguém que pede contas ao seu cliente, quer em reuniões presenciais, quer online. Não vale a pena aprender novas competências ou delinear um plano de ação ambicioso caso não haja ação. A ActionCOACH tem precisamente a palavra ‘ação’, pois é com uma ação consistente que se alcançam resultados. 

Em muitos casos, como o dono da empresa não presta contas, também não as pede à sua equipa – assim não há ação consistente. Quando um dos nossos coaches começa a trabalhar com um novo cliente, a questão de accountability é devidamente explicada e ponderada. O segredo do sucesso está na aplicação do conhecimento e não apenas na aquisição da mesma. 

Lembro-me de outro cliente com quem trabalhei – uma empresa de conteúdos para eventos. Numa determinada sessão, ficou decidido que poderia ser uma boa tática fazer um telefonema personalizado a cada cliente duas semanas após o evento e questionar qual tinha sido o impacto do evento na equipa. 

O cliente comprometeu-se a fazer, pelo menos, três chamadas. Após uma semana, nada feito. O cliente deu-me uma razão válida ou, neste caso, uma boa desculpa. Perguntei se havia alguma razão para o trabalho de casa não ter sido feito, ao que o cliente respondeu: “Não, vou fazer. É uma estratégia que faz todo o sentido.” 

Após mais uma semana, as chamadas tinham, novamente, ficado por fazer. Havia claramente um forte motivo para o cliente não estar a realizar o trabalho de casa e, após insistência da minha parte, confessou que tinha receio que o evento podia não ter tido o impacto desejado. 

Nessa sessão, disse ao cliente que não iríamos fazer ou planear mais nada a não ser uma dessas chamadas. Após alguma hesitação inicial, o cliente concordou. Antes de pegar no telefone, questionei-o: “Como idealizas a chamada? Quais são as perguntas que queres fazer para obter o resultado desejado?”.

O cliente pensou um pouco, tomou nota das perguntas e fez uma chamada. Quando desligou, perguntei: “Então, como correu? O que aprendeste hoje?”

Em primeiro lugar, o cliente admitiu que estava com receio que o telefonema não tivesse o resultado desejado e, por isso, andou a adiar. Agradeceu o facto de eu ter insistido e ajudado a preparar a chamada. O resultado do evento foi, de facto, ótimo. 

O meu cliente teve apenas de usar a primeira pergunta que tinha anotado para iniciar a conversa. O resultado imediato foi a marcação de uma reunião de seguimento, com o objetivo de planear os próximos eventos. 

A prestação de contas sobre o plano de ação planeado é um dos fatores críticos para o sucesso empresarial, no entanto, ainda não é considerada uma prática comum nas empresas; e a principal razão tem a ver com o próprio dono da empresa não prestar contas.

Agora que a nossa intervenção nos clientes empresariais, essencialmente no mundo das PMEs, ficou esclarecida, vamos abordar algumas técnicas e estratégias para construir um plano de negócios, passo a passo, em função da ambição do empresário. 

Um Plano de Negócios é uma ferramenta de gestão que pode ter várias utilizações finais, podendo ser um roteiro com decisões tomadas a partir de várias opções levadas em consideração, assim como com uma checklist de táticas e estratégias que irão conduzir aos objetivos delineados no Plano.

A construção de um Plano de Negócios é um exercício de reflexão, de clarificação e de projeção, que explora áreas como:

1. a origem, a visão, a missão, os objetivos e o percurso da empresa;
2. a estrutura e os recursos necessários ao desenvolvimento da atividade;
3. a apresentação do que é oferecido ao mercado e os seus elementos diferenciadores. Qual a sua Proposta Única de Valor?
4. a identificação do mercado de atuação e o posicionamento da empresa e sua oferta no contexto dos restantes players de mercado;
5. a sua análise SWOT;
6. a sua estratégia de vendas e de marketing;
7. o seu plano de viabilidade económica e financeira previsional num horizonte temporal definido (próximos 3, 5 ou 10 anos).

Um Plano de Negócios é um documento de gestão e estratégia que deve ser usado, consultado sempre que for necessário tomar decisões e definir prioridades de atuação alinhadas com os objetivos estratégicos de negócios definidos, auxiliando na identificação, estudo, decisão de táticas e estratégias, mantendo o foco na direção que irá ajudar a empresa a concretizar a sua missão e visão.

Sete hábitos para construir um plano de negócios eficaz

Na ActionCOACH, usamos a seguinte fórmula de sucesso nos negócios, assim como na vida em geral: SER x FAZER = TER, ou seja, para ‘ter’ tenho de ‘fazer’ e para poder fazer tenho de ‘ser’.

Por outras palavras, o meu mindset, skillset e toolset, ao serem multiplicados por táticas e estratégias podem dar-me os resultados pretendidos. 

A melhor forma de descrever o mindset necessário enquanto empresário é através de um livro mundialmente conhecido: Os 7 hábitos de pessoas altamente eficazes de S. Covey. Li o livro no início da minha carreira como business coach, que coincide também com a minha carreira de empresário. 

Atualmente, tenho participação em quatro empresas, ou seja, para além de ser business coach, aplico tudo que sei à minha vida de empresário. Esse nível de congruência é essencial para qualquer empresário. 

O antigo ditado “faz o que te digo, não faças o que faço,” seria uma forma errada de estar nesta profissão.

De volta ao livro, quais são os sete hábitos que descrevem o mindset de um empresário de sucesso? A sua aplicação é fundamental para criar e executar um plano de negócios, que, na sua essência, contém um plano de ação para implementar táticas e estratégias.

Hábito 1: Ser proativo a criar o seu plano de ação

O primeiro grupo de hábitos, os que dependem apenas de mim, assinalam tópicos importantes de qualquer plano de negócios. O primeiro hábito descrito no livro de S. Covey é: “Ser proativo”.

A maioria das pessoas adora responder a solicitações – um pedido, um e-mail, uma mensagem – e esquece-se que, cada vez mais, temos de ser proativos, ou seja, criar um plano de ação em função de objetivos e ações que dependem de nós. 

Para melhor exemplificar a situação, analisemos a diferença e a atuação de um consultor no ramo da mediação imobiliária. É fácil entender o que é estar em reação. Quantas mais casas em carteira, maior a sua capacidade de gerar leads de compradores — responder aos compradores é estar em reação. 

O que significa, então, estar em proatividade? Tem a ver com a ação necessária a criar o tal portfólio de casas para venda. Há que pesquisar proactivamente onde há casas à venda, conhecer pessoas que referenciam pessoas que queiram vender a sua casa, etc. e realizar atividades que apenas dependem de mim, na quantidade certa para obter os resultados desejados. 

Apesar de ser mais confortável estar à espera da oportunidade de ser reativo do que proactivamente ir à procura, os resultados consistentes vêm da proatividade.

Hábito 2: Orientar a sua ação pelo objetivo final

O segundo hábito é: “Começar com o objetivo final em mente!” Todos nós devíamos fazer um planeamento, iniciando no resultado e fazendo uma engenharia inversa. Há um ponto essencial para poder começar com o objetivo final em mente: é preciso acreditar que é possível alcançar esse objetivo. 

Há uns anos, trabalhei com um cliente que tinha como sonho ir à Disneyland Paris com a família. Quando lhe perguntei, no final de agosto, se este poderia ser um objetivo, ele encolheu os ombros. 

A passagem de sonho – “um dia quero fazer” – para objetivo – “vou alcançar até à data” – é, para muitas pessoas, um passo difícil.

Eu perguntei se ele sabia quanto custa uma viagem daquele género e qual seria a melhor altura do ano para a realizar; o cliente não me soube responder, mas ficou com o trabalho de casa de pesquisar. 

Na sessão seguinte, trouxe a informação e, incrédulo, informou-me que valor total para realizar a viagem em junho seria 1200€. Eu perguntei se queria mesmo fazer a viagem e o cliente respondeu que sim, mas que não sabia como obter o dinheiro necessário. 

Começando com o objetivo final em mente, ajudei-o a fazer a engenharia inversa necessária: perguntei se já tinha alguma verba disponível a nível de poupança, ao qual respondeu que, para já, tinha 200€ que podia por de parte. Faltavam 10 meses para a viagem e, fazendo as contas, 1000€ – ou seja, 100€ por mês, 25€ por semana e 5€ por cada dia útil. Questionei se ele tinha forma de poupar 5€ por dia durante 10 meses e o cliente disse-me que sim: era uma questão de ser mais económico nas refeições que tomava ao almoço. Comprometeu-se a colocar, todos os dias, 5€ num mealheiro no quarto da filha, com a promessa de ir a Paris no ano seguinte. 

Depois de ter começado com o objetivo final em mente, foi muito simples construir um plano de ação consistente. O resultado? O cliente e a sua família foram à Disneyland Paris em junho do ano seguinte.

Hábito 3: Focar nas prioridades do seu negócio

O terceiro hábito mencionado no livro é: “Focar no mais importante!” Em muitas situações, o ser humano, em geral, confunde o mais importante com o mais urgente. Por vezes, confunde o mais urgente, no entanto não importante que seja ele a realizar, com o mais importante e não urgente, mas que apenas ele o pode concretizar. 

Em qualquer modelo de organização, há que tentar colocar as pessoas nos lugares certos. Quando nos focamos nas tarefas mais importantes, ao invés de nas mais urgentes, os negócios tipicamente têm um futuro mais brilhante. 

Entre as tarefas mais importantes, mas não as mais urgentes, inclui-se: planear, simplificar, aprender, refletir, ler, ouvir, entre outras. Enquanto business coach, ouço bastantes vezes a desculpa: “Não tive tempo!” Na verdade, foi apenas uma questão de critérios para a priorização de temas importantes e urgentes.

Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha

No segundo grupo de hábitos, de acordo com S. Covey, pertencem os hábitos que dependem de mim e de outras pessoas. O hábito número quatro é: “Mentalidade ganha-ganha”.

Como podemos aplicar este hábito ao mundo dos negócios, nomeadamente quando estamos a planear o sucesso da empresa através de um plano de negócios? O conceito de ‘ganha-ganha’ como troca de valor justo é, para mim, fácil de entender. A relação que temos com os clientes e fornecedores tem em vista este tipo de troca. 

Quando um cliente pensa que tem de ganhar para nós perdermos, significa que, claramente, não é o cliente certo – o mesmo acontece com fornecedores. São parcerias a longo prazo e, quanto maior a retenção e fidelização de clientes, tipicamente, maior a rentabilidade da empresa. 

Enquanto empresário, é necessário ter a mentalidade ‘ganha-ganha’ e pensar sempre em soluções benéficas para todas as partes: empresa e cliente ou empresa e fornecedor.

Hábito 5: Compreender antes de ser compreendido

O hábito número cinco é: “Procure primeiro compreender, depois ser compreendido.” Este hábito é, na minha opinião, fundamental para se ser um melhor líder, assim como um melhor empreendedor e empresário. Ter razão é menos importante do que ter uma solução. Costumo dizer que com razão não pago contas, com soluções sim.

Já acompanhei muitos empresários e as suas equipas que praticavam o oposto: estavam sempre focados em ter razão, o que representa uma mentalidade cansativa e que se foca no problema ao invés de na solução. 

Há quem diga que o cliente tem sempre razão; gostaria de corrigir esse statement para “o cliente tem sempre a sua razão,” e, quando assim é, não adianta discutir e ‘puxar a brasa à nossa sardinha’, pois o cliente não vai achar que é importante. 

Já vivi muitas situações em que se deu razão ao cliente, para logo a seguir dar-lhe a volta. Quando alguém nos dá razão, deixamos cair parte da emoção envolvida na situação e conseguimos ser mais racionais e objetivos, estando mais abertos para ouvir o outro lado. Esta é uma excelente técnica para servir melhor o cliente.

Hábito 6: A importância de criar sinergias de negócio

Como sexto hábito, e último deste segundo grupo, temos: “Criar sinergia.” Combinar as forças das pessoas através de uma equipa de trabalho positiva. 

Uma das competências essenciais de um líder de uma equipa ou dono de uma empresa é recrutar as pessoas certas para o seu projeto e alocá-las nas posições certas, para que as tarefas sejam feitas de forma correta e no tempo certo. 

Para isso, é necessário entender o que significa o conceito de sinergia. Este conceito refere-se ao alinhamento entre os vários elementos, concluindo que o todo é mais que a soma das partes. 

Este mindset é um elemento essencial para um plano de negócios eficaz. Ter um plano de negócio que indica o crescimento orgânico da organização, mediante as necessidades em função do número de clientes que servimos ou volume de vendas. 

No meu caso, sou formado em engenharia mecânica, no ramo da gestão de produção. Trabalhei vários anos na indústria automóvel, especificamente no fabrico de componentes. 

Recordo-me de vários projetos e desenhos de linhas de montagem onde era necessário equilibrar a capacidade da máquina, a velocidade da linha da montagem, a gestão de stocks intermédios e, essencialmente, as horas de mão de obra necessárias. 

Um dos pontos essenciais era, precisamente, a sinergia entre vários postos de trabalho, de modo a alcançar o objetivo comum de toda a equipa da linha de montagem de conseguir uma excelente produtividade. 

Ainda hoje, utilizo esse exemplo quando oriento um empresário no desenho do seu organograma funcional, onde descrevemos todas as funções necessárias, assim como o organograma hierárquico, onde incluímos as várias pessoas que podem exercer mais do que uma função. 

É um puzzle interessante e, em muitas situações, é um quebra-cabeças. Para mim, é um enorme prazer acompanhar os meus clientes nesta tarefa. Ao ser bem feito, a empresa é mais produtiva e mais rentável.

Hábito 7: Medir, testar e adaptar o seu plano

O último hábito mencionado no livro é, talvez, o hábito mais importante: “Afinar o instrumento.” A título individual, entendo este hábito como o encontrar de uma harmonia entre o esforço e o descanso, tentando sempre melhorar com a aprendizagem e a tomada de medidas corretivas. 

No mundo empresarial, o plano de ação, ou plano de negócios, cobre vários períodos de análise, sendo revisto a cada trimestre com novas prioridades em mente, assim como outras táticas e estratégias em função de um orçamento anual. 

Esta é a mentalidade que, no mundo do business coaching, promovemos com os nossos clientes. Em tempos, ouvi a expressão: “Sobrestimamos o que conseguimos fazer a curto prazo (de três meses a um ano) e subestimamos o que podemos fazer a longo prazo (de cinco a dez anos)”.

A verdade é que vivemos no presente, e a maioria das pessoas está habituada a reagir para resolver problemas ou questões urgentes. 

Os 6 Passos para construir uma empresa sustentável

Uma das várias ferramentas que usamos na ActionCOACH é um processo de seis etapas que visa construir um negócio sustentável, potenciando os resultados obtidos com a melhoria da qualidade de vida do empresário em vista. 

Este processo resume-se a, essencialmente, vinte blocos, processos ou competências. A partir de um vídeo de, sensivelmente, uma hora, cada bloco pertencente às diferentes seis etapas é explicado. 

Posteriormente, é facultada uma ficha de autodiagnóstico, de modo a avaliar cada bloco numa escala de um a dez. O objetivo da ActionCOACH é existir um business coach em cada empresa. 

O primeiro passo, completamente gratuito e sem compromisso, passa pelo já referido teste de diagnóstico. O segundo passo é uma sessão de debriefing com o empresário, relativamente ao que aprendeu e o que pode começar a implementar. É essencial afinar o instrumento – fazer um ponto de situação deste género é necessário.

Agora que analisámos o mindset ideal para um empresário construir e executar o seu plano de negócios, avançamos para o skillset – o conjunto de competências essenciais para planear e executar um plano de negócios de sucesso.

Executar um plano de negócios: quais as competências essenciais?

Há pouco tempo, reli o livro The Entrepreneurial Roller Coster de Darren Hardy, assim como o The e-myth de Michael Gerber. 

Destas obras, retive três grupos de competências necessárias para os empresários. Gerber menciona as competências de empreendedor – a capacidade de visualizar o estado futuro da empresa –, de gestor – a capacidade de gerir recursos no geral, tendo em conta o passado recente e histórico – e as competências de técnico – a capacidade de fazer o produto ou entregar o serviço no presente. A combinação do futuro, passado e presente. 

Na minha experiência como business coach, já orientei mais empreendedores e técnicos, dando-lhes mais conhecimento e ferramentas de gestão, do que gestores com necessidade de serem mais técnicos ou empreendedores. 

Na verdade, a maioria das PMEs tem, como ponto de partida, um autoemprego – ou seja, prestam um serviço e trabalham em nome individual. Foi nesse regime que eu comecei, há 12 anos.

Investi no franchising que podia operar a partir de casa – era assim que a ActionCOACH funcionava na altura, milhares de business coaches espalhados pelos quatro cantos do mundo. 

Entretanto, o mundo evoluiu e temos escritórios em Portugal dedicados ao business coaching, criando sinergias entre vários profissionais de coaching e economias de escala e operando num território exclusivo. Na equipa da ActionCOACH Lisboa somos já oito coaches e, no momento de escrita deste artigo, estamos no processo de recrutar mais dois. 

Analisemos outros exemplos de empresas que começam com uma pessoa, um técnico: contabilistas, advogados, pequeno retalho, dentistas, médicos, entre outros.

Por outro lado, Darren especifica de outro modo as competências para empreendedores: a capacidade de vender – seja um produto ou serviço, seja a atratividade de um projeto a futuros stakeholders –, a capacidade de recrutar as pessoas certas para os cargos certos, a capacidade de liderar um conjunto de pessoas e formar uma equipa e a capacidade de aumentar a produtividade de uma equipa. 

Na minha carreira de business coach, já conheci bastantes empresários nos quais uma ou mais destas competências estava, claramente, em falta. Por exemplo: sabiam vender e angariavam um número significativo de clientes, no entanto, não conseguiam recrutar as pessoas certas ou liderar uma equipa de forma a obter bons níveis de produtividade e entusiasmo. 

Porém, assim que ganhavam consciência das suas fraquezas, trabalhavam para melhorarem as competências em falta e os resultados de negócio apareciam. Conforme já indicado, existem muitas mais competências necessárias, mas as referidas são um bom ponto de partida.

Após analisar o mindset e skillset necessários para um empresário criar um plano de negócios e executar o mesmo de modo a alcançar os seus objetivos, falta-nos abordar o tema das ferramentas – o toolset. 

O toolset essencial dos empresários com sucesso

A ActionCOACH Lisboa tem vindo a construir uma enorme biblioteca de ferramentas úteis para os clientes empresários que orienta em todo o mundo. 

Relembro que a nossa definição de uma empresa de sucesso e sustentável no tempo é: “Um negócio comercialmente rentável, de receita previsível, sem a presença a 100% do empresário (se este assim o desejar)”. 

Esta definição tem várias camadas, tal como o nosso sistema de seis passos. Dividimos os seis passos, que, na verdade, são seis patamares distintos em que o empresário trabalha o negócio e vai implementando estratégias, táticas e planos de ação, passo a passo. 

Cada patamar está dividido em blocos diferentes e, nos seis patamares, existem 20 blocos distintos.

Como forma de trabalhar o negócio, ao identificar oportunidades nos 20 blocos, construímos um plano de ação para o negócio. De uma forma sucinta, analisemos os vinte blocos de forma a dar uma ideia da profundidade da nossa ação com os nossos clientes.

Controlo e os quatro alicerces de um negócio

O primeiro patamar é designado por Controlo ou mestria – traduzido do inglês mastery. Neste nível de ação, observamos um total de quatro blocos, referentes aos quatro alicerces de um negócio sustentável: controlo do destino, controlo do tempo, controlo do dinheiro, controlo da entrega do serviço ou produto. Todos os blocos são igualmente importantes, pois sem um destes alicerces o negócio fica em risco de colapsar. 

– Controlo do Destino

Comecemos pelo Destino: significa que existe clareza sobre qual é a visão, o estado futuro, do negócio; significa também que sabemos qual a missão que nos irá guiar até à visão; significa que toda a equipa tem um plano de objetivos e plano de ação trimestral que aumentará as probabilidades de alcançar os resultados desejados; por fim, significa que existem reuniões periódicas de acompanhamento para garantir a execução dos planos de ação. 

Caso se verifiquem todos estes elementos, acreditamos que existe um controlo do destino, pois sabemos onde estamos e conhecemos o caminho necessário para alcançar a nossa visão. 

Apesar de improvável, não é impensável que existam desvios provocados por fatores externos – como aconteceu a muitas empresas que, em 2020, devido ao início da pandemia, tiveram de mudar a direção em que iam em função da nova realidade. Existem ainda outras ferramentas e processos neste bloco – como o processo KISS, a análise SWOT ou a reunião LION – no entanto, serão abordados noutros artigos.

Recordo-me da história de um outro cliente no ramo da restauração. Antes da pandemia, durante algum tempo a empresa preparou a otimização da gestão das encomendas e estava em curso o lançamento de uma app de vendas online, assim como um modelo de processamento de encomendas. Em março de 2020, logo após o primeiro confinamento, o cliente mudou, facilmente, a gestão das vendas a particulares através da plataforma online, devido à restauração encontrar-se encerrada. 

Graças à sua excelente visão e vontade de evoluir o negócio, esta mudança foi alcançada de forma verdadeiramente mais rápida do que na maioria da concorrência. Essa é a importância de ter controlo do destino.

– Controlo do Tempo:

No segundo bloco, relativo ao controlo do tempo, trabalhamos, em primeiro lugar, a questão de trabalhar o negócio – o trabalho de dono – em comparação com trabalhar no negócio – o trabalho técnico com o objetivo de satisfazer todos os stakeholders. 

Este controlo significa dedicar entre cinco a sete horas semanais a fazer o trabalho de dono, como estudar, refletir, pensar, projetar, receber coaching, entre outros; significa que cada elemento da equipa tem uma agenda por desenho, com rotinas e tarefas periódicas, em função dos objetivos do plano de negócios e resultados a alcançar; e, por fim, significa ter em vista o crescimento orgânico da empresa e ser proativo na contratação de mais recursos, de modo a evitar que estes sejam recrutados à pressa para dar resposta aos pedidos do cliente. 

Os donos da empresa Portugal Jewels, Alexandre e Joana, contactaram-me há uns meses, indicando que estava na altura de iniciar o processo de business coaching. 

Sentiam a necessidade de estruturar a empresa e, mais importante, de criar sistemas e processos que permitissem o crescimento orgânico da estrutura, na medida do necessário. 

Comparámos a estrutura hierárquica atual com a estrutura funcional do futuro, o que permitiu aos donos ter uma visão concreta da organização futura. Para além da agenda por defeito em cada função, identificaram mais facilmente a próxima fase de crescimento orgânico. 

Neste processo, ganharam clareza e recrutaram seguindo um ritmo saudável. Entretanto, surgiram oportunidades interessantes ao negócio e, tendo esta clareza na estratégia, facilmente as conseguiram integrar. 

O controlo do tempo, em grande parte, tem a ver com o mindset de quem quer melhorar a gestão temporal. É necessário definir os critérios para saber se as tarefas são a combinação de dois fatores: importância ou urgência. A utilização desta matriz, chamada matriz Eisenhower, é bastante útil para melhorar a gestão ou controlo das prioridades.

– Controlo do Dinheiro:

No terceiro bloco, analisamos o controlo do dinheiro e trabalhamos em função de um lema: “Faturação é vaidade, rentabilidade é sanidade e dinheiro no banco é necessidade”. 

Grande parte das insolvências acontece, não por falta de clientes a quem faturar nem por falta de operações lucrativas, mas pela falta de tesouraria ou liquidez que mantenha a máquina a andar.

Este controlo do dinheiro significa saber qual o ponto de equilíbrio das vendas a partir do qual criamos lucro; significa ter um sistema de faturação, de recebimentos e de cobranças implementado, de modo a controlar o dinheiro que circula; significa saber que margens praticar e qual a capacidade instalada para maximizar o retorno de investimento, seja em mercadoria, maquinaria, ou capital humano; significa ter a capacidade para analisar os relatórios mais importantes da contabilidade e análise financeira, assim como garantir que esses relatórios estão disponíveis atempadamente. 

Recordo-me de um cliente no segmento de retalho de tintas: ao ser uma empresa de distribuição e revenda de tintas para construção civil e reparação automóvel, tem clientes de vários tipos e feitios. Posto isto, criar um critério de avaliação do género ABCD dos clientes em função do volume de vendas, margens praticadas, prazo médio de recebimentos e necessidade de stocks intermédios foi uma estratégia essencial para aumentar a rentabilidade, reduzir stocks e reduzir contas correntes de clientes. 

Gosto sempre de acompanhar a evolução dos nossos clientes, mesmo quando já não estão a ser seguidos por nós enquanto business coaches. Neste caso, recordo-me de falar com o cliente quando este referiu ter como ferramenta de orçamentação critérios do género ABCD de clientes e que, no ano em questão, tinha reduzido a faturação – ou seja, decidiu não servir determinados clientes. 

O resultado foi positivo em termos de rentabilidade: menos stocks e menos dinheiro na mão dos clientes. Nesse dia, apercebi-me que o nosso trabalho de business coaching, planeamento de negócios e elaboração de planos continua a produzir resultados mesmo anos após o término da relação profissional entre uma empresa e um business coach.

– Controlo do serviço:

Por último, mas não menos importante, o quarto bloco refere-se ao controlo da consistência da entrega do produto e/ou serviço ao cliente – isto significa medir regularmente o feedback do cliente; significa ter procedimentos e processos documentados, de forma a garantir a produtividade e a consistência; significa conhecer o perfil do nosso cliente tipo e conhecer os 20% de clientes que representam 80% da nossa faturação ou rentabilidade; e, por fim, significa ter formas de fidelizar o cliente para que este volte a consumir. 

A sustentabilidade de uma empresa não tem só a ver com a forma como conquista clientes, mas também com a forma como os consegue fidelizar. E se as duas estratégias fossem contempladas numa só? 

Analisemos o exemplo de um cliente, uma oficina de manutenção de carros: uma das estratégias implementadas foi a medição da satisfação do cliente durante o ato de pagamento, ao invés de 15 dias após a intervenção na viatura. 

A tática aplicada é um processo chamado NPS (Net Promoter Score ©). No momento imediatamente antes de receber o pagamento por parte do cliente, ou seja, logo a seguir à explicação da fatura, a rececionista questiona: “Mediante toda a sua experiência que teve connosco, qual é a probabilidade, numa escala de 1 a 10, de nos recomendar a terceiros?” É uma pergunta indireta com a intenção de medir a satisfação do cliente. 

De acordo com a NPS©, respostas de nove e 10 significam que o cliente irá promover o serviço, respostas de sete e oito significam que o serviço ainda necessita de ser melhorado e respostas de um a seis significam que, se nada for feito, o cliente irá falar mal da empresa a terceiros. 

Voltando à estratégia implementada na oficina, caso a resposta seja de um a seis, a rececionista guarda a fatura e, antes de receber o pagamento, chama o chefe de oficina para este falar com o cliente. Caso a resposta for de sete ou oito, a rececionista diz o seguinte: “Obrigada pelo seu feedback! O que podemos melhorar para merecer um nove ou 10?” e regista a resposta do cliente. Por fim, se a resposta for de nove ou 10, a rececionista diz: “Obrigada pelo seu feedback que vai ao encontro do que ambicionamos! Já agora, conhece o nosso sistema de recomendação a terceiros?”.

Se a resposta for negativa, a rececionista explica o sistema e incentiva o cliente a contribuir com referências de novos clientes; caso a resposta seja positiva, a rececionista questiona: “Precisa de mais cartões de visita com o seu número de cliente, para que possa dar aos seus amigos e familiares?” Este é um processo simples que facilmente é implementado e garante resultados imediatos.

Marketing e o plano de ação para alavancar negócio

O segundo patamar na nossa metodologia é Marketing, que costumava ter a designação de ‘niche’, mas evoluiu de terminologia devido à abrangência do tema. 

Neste patamar, temos seis blocos: PUV e garantias, leads, conversão, venda média, número transações e margens. 

Estes são seis blocos essenciais para, estrategicamente, pensar e planear o marketing da sua empresa. Na sua essência, o marketing é a forma como colocamos o produto ou serviço no mercado. 

Com a tecnologia a evoluir a uma velocidade significativa, a ciência de estudar a melhor forma de posicionar o produto ou serviço no mercado de forma a atrair potenciais clientes, converter essa atração numa primeira compra e, por fim, fidelizar o cliente, de modo a aumentar o valor que cada cliente acrescenta ao negócio, tem vindo a tornar-se cada vez mais complexa. 

É preciso ter formação adequada e atualizada, assim como usar as ferramentas mais acertadas, para maximizar o retorno do investimento. Marketing é investimento. Numa perspetiva mais pragmática sobre marketing, costumo utilizar uma expressão: “comprar clientes,” pois, com o que investimos marketing, compramos clientes. 

Marketing é um conjunto de táticas e estratégias para conquistar e fidelizar clientes. Quando peço para ver o plano de marketing dos meus clientes, por norma, a resposta é: “Não tenho” ou “Fiz um esboço no início da atividade, mas nunca mais o atualizei.” Um bom plano de marketing pode fazer a diferença nos níveis de sucesso de uma empresa.

– PUV e garantias: propostas únicas de valor ou venda

O primeiro bloco deste patamar é PUV e Garantias: PUV, que significa proposta única de valor ou venda, explica os motivos pelos quais os clientes devem comprar o meu serviço ou produto; contém informação sobre benefícios e características sobre como outros clientes valorizam o que uma empresa comercializa. 

A maioria dos clientes – acredito ser uma tendência generalizada – não tem um plano de marketing porque nunca aprendeu a fazer e nunca tentou subcontratar o serviço a uma empresa especializada. 

A questão das garantias significa saber como podemos reduzir o risco do cliente, de forma a aumentar a probabilidade de comprar. É necessária bastante pesquisa para concluir e definir PUV e garantias, mas, para muitos dos nossos clientes, ter esta consciência já é um excelente ponto de partida. 

Uma particularidade sobre a implementação de uma garantia: tem como efeito um maior comprometimento da equipa, pois a garantia traz um conjunto de consequências se o cliente a ativar por motivos válidos. 

Voltando ao cliente de retalho de tintas, quando trabalhámos este tema, o resultado foi uma mudança no slogan, que até então era: “Temos experiência, temos soluções,” o que, por si, não é um mau slogan. O processo incluiu falar com clientes de longa data, cujo feedback era que nunca ninguém saía da loja sem solução. É uma excelente pista: algo que podemos garantir e que já está no nosso sangue. O slogan mudou, então para: “Temos experiência, garantimos soluções!”.

E na sua empresa, qual é a proposta de valor? O que pode garantir aos seus clientes? Se já tem respostas, implemente estratégias assim que possível, pois é uma parte bastante importante para o seu plano de negócios.

– Leads: as oportunidades de negócio para a empresa 

O próximo bloco refere-se às leads de negócio. A correta descrição de lead é a oportunidade de negócio para a empresa; é uma pessoa que tem a necessidade e desejo de saber mais sobre a nossa solução para a sua necessidade. 

Leads são o resultado do marketing da empresa, pelo menos nas PMEs – no entanto, para empresas grandes, esse resultado pode também ser considerado notoriedade da marca. 

Enquanto business coaches, orientamos o cliente para que este tenha um plano de marketing objetivo onde seja possível identificar as fontes das oportunidades de negócio e orçamentar os recursos, no sentido de otimizar o seu retorno. 

Marketing é um investimento que deve gerar um retorno em oportunidade de negócio. Na ActionCOACH Lisboa, orientamos os nossos clientes para incluírem no seu plano de negócio, pelo menos, 10 estratégias diferentes, vindas de três categorias ou formas distintas de marketing: marketing direto, relacional e digital. Por marketing direto, entende-se uma comunicação direta com o possível cliente, através de telemarketing, entrega de flyers ou bate-porta. 

Marketing relacional refere-se ao contacto de pessoas que já conhecemos e que nos podem referenciar a outras, formas de networking regular onde a palavra confiança está presente e referências que atuais clientes possam trazer. 

Por fim, marketing digital é tudo o que implica a internet – motores de busca, publicidade, redes sociais, entre outros. O marketing de uma empresa é o motor do seu crescimento. Sem marketing – sem motor – a empresa não anda.

Temos constatado vários exemplos onde os nossos clientes aprendem a subcontratar o marketing digital para complementar o que já fazem nas outras duas categorias. Alguns dos fatores críticos de sucesso para ter um fluxo contínuo de leads é a diversificação das estratégias; outro fator é a consistência das mesmas.

 Um dos exemplos que tenho bem presente é relativo a um cliente na área da formação: já tinha uma pessoa nas vendas que fazia a abordagem direta a pessoas que se enquadravam no perfil de cliente atual; como já havia casos de sucesso, fizeram uma descrição do cliente ideal com bastante detalhe e, posteriormente, como já sabiam quem era o cliente alvo, já tinha a sua PUV e garantias definidas, esta alavancagem foi relativamente simples. O marketing pode ser dispendioso se não fizermos os preparativos em condições.

– Taxas de conversão: a importância de otimizar todas as áreas do negócio:

O próximo bloco é relativo à taxa de conversão. Esta é talvez a área onde mais vezes tenho vindo a identificar oportunidades de melhoria nos meus clientes. 

Um plano de negócio deve conter um plano de ação que visa otimizar todas as áreas do mesmo; de nada serve gerar leads se não existir um sistema de acompanhamento e gestão das mesmas, que promova a conversão de lead para cliente. 

Ao longo da minha carreira, tenho trabalhado com clientes profissionais na entrega do serviço, mas pouco certeiros na área das vendas. O profissionalismo tem de estar presente em todas as áreas funcionais de uma empresa, caso contrário, verificam-se dificuldades em maximizar os resultados do negócio. 

A conversão é uma taxa, uma percentagem que indica quantas leads convertemos em clientes – uma taxa de conversão significa: (sim/(sim+não)*100. Por exemplo, se num determinado momento registarmos 10 pedidos, cinco pessoas disseram sim, duas pessoas responderam não e três pessoas não deram resposta, a taxa de conversão é representada por 5/(5+2)*100 = 71,4%. 

Sabemos que, enquanto consumidores, a tomada de decisão é um processo, que inclui uma parte emotiva e uma parte racional. Se o processo de venda for bem desenhado, dará resposta às duas partes. 

Em muitos clientes, a sistematização do processo comercial tem trazido resultados, caso seja melhorado à medida que sejam recolhidos resultados e aprendizagens de casos de sucesso. 

Recordo-me de vários clientes para os quais o primeiro passo foi a monitorização da taxa de conversão, seguido da sistematização do processo de venda em várias etapas. 

Se sentir que é aqui que encontra a sua oportunidade para melhorar os resultados da sua empresa, comece a medir os seus resultados – caso precise de apoio, entre em contacto connosco. 

Estes dois blocos, leads e conversão representam a capacidade de fidelizar os clientes. Em qualquer um dos casos, temos dezenas de estratégias e táticas que podem ser analisadas, de modo a garantir que estas façam sentido incluir no plano de negócios e melhorar os indicadores da empresa à medida que estratégias e táticas são implementadas.

– Venda média e número de transações: estabelecer objetivos

Os próximos blocos, correspondem à venda média e número de transações, relativos à categoria de fidelização de clientes. 

Ao longo dos anos, tenho observado a existência de empresas que dedicam um esforço considerável à conquista de leads, especialmente em comparação à sua conversão e fidelização dos clientes conquistados. 

Esta prática é um erro, visto a rentabilidade do negócio acontecer quando existem mais vendas repetidas do que primeiras vendas. 

Está estudado que a principal razão de perda de um cliente é por indiferença apercebida, em 68% dos casos – ou seja, dois terços dos clientes conquistados não voltam a comprar porque não são contactados regularmente. 

Sobre venda média há muito por dizer e, obviamente, depende de negócio para negócio, no entanto, uma coisa é certa: assim que se estabelece um objetivo de venda média, o valor começa a subir, pois toda a gente trabalha para conquistar um valor superior.

Recordo-me de um cliente no campo da restauração take-away: mudaram o guião de atendimento e trocaram as palavras ‘é tudo?’ por ‘e mais?’, nas quais se incluíram um gesto com as mãos, que chamava a atenção do cliente para a montra de extras à escolha. 

Custa a acreditar que apenas esta mudança tenha provocado uma subida da venda média em quase 30% – se tiver um negócio nesta área, experimente. Verifique se a equipa usa mesmo as palavras estudadas e com impacto positivo na venda média. 

Relativamente ao número de transações, existe também muito por dizer: uma mediadora imobiliária, provavelmente, tem um maior período entre repetição de vendas comparado com um restaurante, no entanto, é fulcral desenhar o processo de acompanhamento ao cliente. 

Outro exemplo que quero partilhar passa pela altura em que trabalhámos com um restaurante em que, com a autorização dos clientes, periodicamente são enviados SMS com promoções de incentivo ao consumo. 

Após testado e medido, o negócio sabe, à partida, qual a taxa média de compra repetida por cada SMS enviado. É preciso comunicar com o cliente regularmente e de uma forma consistente. 

Conforme referido anteriormente, na ActionCOACH, temos várias listas de estratégias e táticas que podem ser consultadas para escolher e incluir no planeamento do negócio.

– As margens: é preciso conhecê-las!

O último bloco do segundo patamar refere-se às margens. Relembro uma expressão já utilizada neste artigo: “Faturação é vaidade, rentabilidade é sanidade e dinheiro no banco é necessidade”.

É preciso conhecer margens, pelo menos, qual a margem que fica na empresa depois de pagar aos fornecedores – a chamada margem bruta. É também necessário controlar as despesas fixas – as que ficam constantes, independentemente das vendas – para calcular o ponto de equilíbrio de vendas, ou seja, o nível das vendas que cobra as despesas fixas. 

Se somarmos aos custos fixos o valor de investimento a fazer e o objetivo de lucro e dividirmos pela margem bruta, alcançamos o objetivo das vendas necessário para investir e ter o lucro pretendido. 

São definições e contas simples de fazer, infelizmente, detetamos ainda muitos empresários de PMEs com fraca literacia financeira, o que os impede de calcular as metas importantes no plano de negócio. Esta é uma área na qual somos pragmáticos e acompanhamos o cliente.

Como Alavancar dos resultados do seu plano de negócios

Até agora, abordámos temas muito importantes para a generalidade do tecido empresarial – são 10 blocos em dois patamares. O terceiro patamar é chamado de alavancagem. Existem, essencialmente, quatro formas de multiplicar os resultados: testar e medir, pessoas e formação, sistemas e tecnologia e entrega e distribuição. 

Também neste patamar existem dezenas de táticas e estratégias disponíveis para incluir no plano de negócios dos clientes que orientamos – talvez faça sentido escrever um artigo específico sobre o tema. 

Há uma menção que frequentemente partilho com clientes: quando lhes pergunto pelo manual de procedimentos, o manual de como se fazem as coisas, raramente existe. Muitas vezes até o comparo com um livro de receitas de culinária. 

Quando escrevemos o que fazemos, outras pessoas podem escrever o que está escrito – é aqui que existe a alavancagem imediata em qualquer empresa: basta pedir a cada colaborador que escreva o seu livro de receitas ao longo de um trimestre. 

Comece com o produto final, tome nota da lista de ingredientes, assim como as várias etapas a fazer de início ao fim. Parece-lhe boa ideia? Quando alguém sai da equipa, o livro de receitas é incluído no plano de integração do novo colaborador.

– Equipa: as pessoas certas a fazer as tarefas certas

O quarto patamar refere-se à equipa: ter as pessoas certas, nos sítios certos, a fazer as tarefas certas (e bem feitas), na altura certa. 

Quero mencionar, de forma breve, três blocos neste patamar: recrutamento, retenção e liderança. O sistema de recrutamento que temos estudado e medido na ActionCOACH é, na verdade, um processo de de-seleção. 

O próprio candidato apercebe-se, ao longo de um processo, se deve continuar ou não; já com uma lista final de escolha é, obviamente, o empresário ou direção de recursos humanos a fazer a seleção final. Muitos dos nossos clientes aprendem a sistematizar este processo e sentem ganhos significativos na produtividade. 

Verdade seja dita, um empresário ou dono de uma PME passa bastante tempo à procura de pessoas certas, especialmente com as atuais baixas taxas de desemprego e escassez em múltiplos ramos de negócio. É preciso inovar o processo de atração do cliente. 

A retenção da força de trabalho depende de dois fatores: a relação que construímos com ela e os resultados ou carreira que desenhamos. O meio ambiente, ou cultura organizacional, é fulcral para que as pessoas se sintam bem. Sabemos que comportamento gera comportamento e, por isso, por vezes é o comportamento do dono da empresa que limita a retenção da força de trabalho. 

Definir um código de conduta, definir comportamos e acordar em equipa – em função dos valores definidos – é fundamental. Recordo-me de vários clientes onde esta implementação foi essencial para o crescimento da empresa. 

Por fim, neste patamar, temos o bloco da liderança – o que o líder ou gestor da empresa pode fazer para construir uma equipa de topo. Este bloco passa por uma checklist simples, mas essencial, que visa potenciar os resultados da empresa.

Sinergia e Resultados: os 2 últimos passos para o sucesso

Por fim, gostaria de fazer uma breve menção aos últimos dois patamares: sinergia e resultados. Quando temos as pessoas certas, chega uma altura em que é possível delegar a gestão da empresa a um diretor da unidade, ou diretor geral. 

É desta forma que é possível multiplicar as unidades, em gestão própria ou via franchising ou agenciamento. Enquanto o negócio depender do seu dono, a multiplicação é difícil de se concretizar.

Percorridos os seis patamares, ou 20 blocos, é possível entender que a nossa abordagem sistemática e estruturada é uma grande ajuda para o mundo empresarial das PMEs. 

Ao fazer um autodiagnóstico, qualquer dono de empresa tem várias ideias que quer colocar em prática: em primeiro lugar, porque já o fez anteriormente e, por algum motivo, o deixou de fazer; em segundo, porque o sucesso deixa pistas e, em muitas situações, a roda está inventada. 

Já tive vários clientes a afirmar que a razão pela qual estão a contratar um business coach é por não conseguirem alavancar com a sua equipa, e não por não saberem o que fazer no seu próprio negócio.
Todos os nossos business coaches ajudam os seus clientes a elaborar um plano de negócios e ação, passo a passo – online ou presencialmente. Muitas vezes, começamos por planear de sessão em sessão, posteriormente mensalmente, trimestralmente, até alcançarmos um plano de ação anual.